Lobby - O Palavrão Maldito

Agora diz-se “lóbi”. Mas eu prefiro continuar a utilizar a expressão antiga, a inglesa, dado o seu significado remeter de imediato para corredor - ou os negócios que se fazem neste.
Conforme explica o Bruno Amaral, a actividade de lobbying é exercida por uma empresa que representa, junto das instâncias legislativas, os interesses dos grupos de pressão. Grupos de pressão, uma outra expressão maldita, são qualquer agrupamento interessado na promulgação, adaptação, alteração de uma lei cuja acção sobre esta possa fazer reverter resultados positivos para esse mesmo grupo. Embora possamos já estar a imaginar coisas obscuras, convém esclarecer que, conforme aponta Luís Paixão Martins, estes grupos de pressão podem ser Associações, Ordens, Sindicatos, etc., e não necessariamente apenas empresas com interesses comerciais.
Contrariamente ao que é geralmente pensado, creio que a entrada de empresas de lobbying nos corredores da Assembleia e da Administração Pública em geral contribui para a transparência do processo, desde que a sua actividade seja devidamente autorizada, acreditada e documentada. Por oposição, a falta destes agentes permite a tal obscuridade das influências sem registo do que quer que seja, mesmo em casos de os grupos de pressão serem instituições de carácter público.

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Cultura Organizacional - Origem do Conceito

[a partir de Arminda Sá Sequeira]

Algumas noções a reter:

A comparação das organizações a sociedades em miniatura - possuidoras de um conhecimento constituinte de um património partilhado pelo grupo e ensinado às gerações futuras – está na origem do conceito de cultura organizacional e o seu estudo encontra raízes nas teorias da cultura como fenómeno social, antropológico e sociológico. Esta cultura organizacional tem especial influência sobre a motivação e o compromisso dos membros da organização.

O conceito de cultura, embora polissémico, encontra diversos elementos comuns nas diferentes definições dos vários autores: valores, crenças, normas e padrões de comportamento, hábitos e costumes, conhecimentos, práticas, cujo significado que lhes é atribuído é partilhado pelos membros de uma organização de forma mais ou menos consciente.

“Os valores fundamentais que os membros de uma organização partilham constituem uma matriz cultural de referência que vai orientar os seus modos de pensar, sentir e agir.”
[Arminda Sá Sequeira]

Desta forma, a cultura organizacional nasce de uma construção social colectiva mediante a interacção dos membros do grupo e da sua atitude e comportamento. Esta assume assim um carácter de ordem normativa e, interiorizadas pelas pessoas as normas de actuação e padrões de comportamento da interacção no grupo, a par da aceitação dessas regras por adesão interior, a cultura organizacional faz com que não exista necessidade de um controlo externo ao grupo através de mecanismos formais. Promove a auto-regulação do grupo.
Assim, consideramos que a cultura organizacional tem um carácter dinâmico. Não é por isto, porém, que esta é facilmente moldável às exigências da gestão.

A apreensão e interiorização da cultura organizacional pelos membros do grupo é a garantia de ter ganho significado para estes. A interacção entre os membros do grupo, a participação nas práticas organizacionais para socialização dos novos membros – auxiliando e estimulando o “vestir da camisola”, fazer deles “parte do grupo” – é o que constitui a acção de aprendizagem dessa cultura.

Cultura, Identidade e Imagem

[a partir de Arminda Sá Sequeira]

Algumas noções a reter:

A identidade da organização constrói-se através de interpretações culturalmente influenciadas, detidas pelos públicos internos e externos. A cultura desenvolve-se a todos os níveis organizacionais por meio de histórias, comportamentos e artefactos materiais.
A cultura consolida e dá consistência ao grupo internamente mas, para além disso, direcciona-se aos interlocutores externos, dada a constante interacção da organização com estes.
As novas formas de trabalho e a maior abertura das organizações ao seu meio envolvente juntamente com as influências de pessoas que trabalham ora dentro, ora fora das organizações, originaram a queda das barreiras à comunicação. Existe actualmente alguma dificuldade em classificar os públicos relevantes em internos ou externos.

“A cultura deve ser encarada como um contexto simbólico dentro do qual interpretações da identidade organizacional são formadas e intenções para influenciar a imagem da identidade organizacional são formuladas”.
[Arminda Sá Sequeira]

A definição e a experiência de nós próprios, influenciadas pela nossas actividades e crenças enraizadas e justificadas por assunções culturais e valores são componentes da identidade. A nossa identidade é moldada por padrões culturais, determinando os nossos comportamentos e transmitindo, assim, uma imagem fiel do que somos.
Dessa forma, quer as iniciativas de gestão para manipulação da imagem como a interacção diária entre a organização e os públicos externos - que molda comportamentos culturalmente induzidos, promove a adesão dos públicos a objectivos definidos pela gestão e defende, em todas as suas acções a imagem da organização -, são influenciados pelo contexto cultural.

“É necessário compreender porque razão agem as pessoas de uma determinada maneira, quais os valores em que acreditam, que formas encontraram ao longo do tempo para resolver os seus problemas de adaptação externa e integração interna, que pressupostos inventados, descobertos ou desenvolvidos pelo grupo foram transmitidos aos novos membros, como sendo a maneira correcta de agir e pensar em relação a determinados problemas.”
[Shein]

Os valores intrínsecos ao grupo tornam os comportamentos daí resultantes mais consistentes. Estes comportamentos necessitam assim de muito menos controlo externo da acção.
Os símbolos da cultura organizacional são importantes fontes de construção da imagem, moldando a identidade – o núcleo central da cultura da organização.
A utilização dos artefactos culturais irá apresentar uma imagem interpretada pelos outros – a identidade cultural -, imagem essa que é interpretada pelos outros enquadradas nas suas culturas.
Quanto mais se abre a cultura organizacional às influências externas, mais a imagem e a identidade organizacionais se tornam interdependentes, formando uma relação circular de interdependência mútua.

“[A identidade organizacional] é um produto auto-reflexivo, resultado dos processos dinâmicos da cultura organizacional”
[Hatch]

A consistência da imagem organizacional tem origem naquilo que individualiza a organização – a sua identidade – e deve estar envolvida pela sua cultura própria – a consolidação dos seus padrões e comportamentos, a sua imagem visível – não devendo ser exteriorizada apenas pelas formas mais ou menos controladas de comunicação definidas pela gestão. Esta imagem organizacional deve chegar ao exterior da organização também através do que esta diz e faz, através dos seus comportamentos e atitudes e da interacção dos seus membros com os interlocutores externos.

O papel da liderança neste processo é essencial pois esta corporiza símbolos organizacionais através da visão e estratégia para a organização e estão sujeitos ás interpretações que públicos internos e externos fazem da sua acção. Esta interpetação define, internamente, a coesão. Externamente, será responsável pelo reconhecimento e adesão em relação à organização.
Neste sentido, o papel da liderança é bastante complexo devendo estes actores, segundo Hatch e Shultz, responsabilizar-se pelo seu eu simbólico e reflectir sobre as suas afirmações, comportamentos e imagens externas, tomando consciência da forma como os outros os interpretam a si e às organizações, reagindo estratégicamente.

Mas a gestão da imagem não deve centrar-se apenas nas interpretações externas. Deve também complementar-se com o estudo das fontes internas de identidade e imagem e das formas como os intervenientes internos interpretam a imagem externa da organização.

Desta forma, a imagem organizacional torna-se o resultado das interacções em curso, de todos os níveis hierárquicos, a gestão intermédia sob a influência dos gestores de topo. A distinção entre o interno e o externo dilui-se e a identidade organizacional passa a receber influência de uma imgem organizacional numa rectroacção constante provocada por uma progressiva abertura.

Percepção e Realidade

A IMAGEM DA EMPRESA PODE ENEVOAR-SE SE O SECTOR DE COMUNICAÇÃO NÃO TRABALHAR PARA ASSEGURAR A TRANSPARÊNCIA.
Tom Kowaleski, World Business, Maio-Julho 2007, pág.11
As empresas incluem cada vez mais o responsável pela comunicação na direcção executiva. Em cerca de metade das 500 maiores empresas da Fortune, eles reportam ao director executivo. Isto levou à redefinição do papel tradicional daquilo que erea designado “relações públicas”. Deixou de ser um disseminador da informação criada pela liderança da empresa e passou a ser parceiro no desenvolvimento dos valores da empresa. Mas à medida que a divisão entre as responsabilidades da comunicação e as das outras funções da gestão começou a diluir-se, as relações entre ambas tornaram-se mais complexas e desafiantes.
A comunicação moderna proporciona uma janela para as percepções de todos os que estão envolvidos com a empresa, de empregados a clientes, de reguladores a críticos. Assimila a informação gerada por cada um deles e transforma-a em informação essencial para a gestão monitorizar o espaço entre a posição real da empresa e a percepção que os outros têm dela. A comunicação moderna pode ainda desenvolver outros canais de diálogo. Desde que bem feita, é inquisitiva, empenhada e trabalha continuamente para assegurar a transparência entre aquilo que a empresa transmite e o que realmente faz.
Valerie DiMaria, antiga responsável da Motorola Global Communications, está a liderar um grupo de maiores profissionais do sector para criar o livro branco desta matéria para a Arthur W. Page Society, o grupo mais avançado dos profissionais seniores de comunicação. “Estamos a fazer este trabalho porque observámos a tremenda mudança a decorrer na área da globalização. Isso está a forçar as empresas a repensar os canais tradicionais de comunicação para formas totalmente novas”, diz. “Com a explosão dos novos canais de envio de mensagens da Internet, quase todos podem funcionar da mesma forma. A função de comunicação tem de estar envolvida no apoio à gestão sénior para pôr todas as pessoas envolvidas com a empresa de acordo com as novas regras.”
A Internet permitiu ao mundo estar ligado em tempo real. Hoje vivemos numa rede de comunicação global onde qualquer pessoa, em qualquer lado, tem capacidade e poder para moldar percepções e tendências. Todos podem expressar diariamente o seu ponto de vista e ser escutados por milhões no instante seguinte. Os bloggers, uma vez considerados como um grupo à parte do jornalismo tradicional, funcionam actualmente como fracção importante do processo informativo. Como consequência, as empresas são chamadas à pedra de imediato quando as suas acções não correspondem às suas palavras. E quando isso não as pára, a resposta é imediata, directa, muitas vezes brutal em termos de avaliação e potencialmente devastadora para reputações cuidadosamente construídas ao longo de anos. A BP, cuja imagem ficou de rastos a seguir aos desastres do Alasca e do Texas, é um bom exemplo. Seja qual for a forma de avaliar, a BP fez um grande trabalho na definição de um posicionamento único, através da sua separação em relação ao que é vulgarmente designado “grande companhia petrolífera”. A execução desta estratégia foi impecável. O seu posicionamento, beyond petroleum [além do petróleo], é visual e apelativo. Foram gastos milhões a comunicar boas intenções e trabalhos bem feitos a uma lista impressionante de pessoas em todo o mundo. Foi um excelente trabalho, de qualquer forma, e estou seguro de que a equipa de comunicação teve papel importante nisso. Mas quando os acidentes no Alasca e no Texas ocorreram e implicaram a BP, tudo o que tinha sido construído caiu por terra. Uma poderosa rede de críticos e de pessoas envolvidas de alguma forma com a empresa, desde empregados a accionistas e órgãos de comunicação, juntaram forças para atacar a companhia por todo o lado.
Neste ponto o pessoal da comunicação pode, mais do que isso, deve aconselhar a gestão a entrar em conversações, a ouvir as críticas mais severas e admitir os problemas, para além de comunicar de forma clara as acções correctivas a tomar e relembrar a todos o grande trabalho feito até à data. Isso pode e deve providenciar a compreensão de que, por detrás de cada posição brilhante, há responsabilidade e acções credíveis. É evidente que a gestão pode ou não aceitar o conselho. Tendo em conta isto, poderia o grupo de comunicação da BP ter feito melhor após a ocorrência do facto? Talvez. Mas também o resto da gestão sénior o poderia ter feito. Poderia o grupo de comunicação ter alertado melhor a gestão sénior para as consequências do desastre? Sim. Mas também o poderiam ter feito outros que estivessem mais perto da acção, com melhor conhecimento sobre os perigos potenciais. Os grupos de comunicação poderão ter um papel mais influente nas empresas do que antes. Mas a responsabilidade de comunicar deve ser de todos os trabalhadores da empresa.

Comunicação Institucional Estratégica

Colectânea textos acerca da Comunicação Institucional Estratégica.
Adaptação das leituras da Professora Arminda Sequeira.
A ler no http://www.fractura.net/comunicacao/.

Publicados até à data:
Comunicação Institucional

a) Mix de Comunicação

a.1) Personalidade Organizacional

a.1.1) Pressupostos

a.1.2) Atitude

a.1.3) Missão

a.1.4) Objectivos

a.1.5) Visão

b) Cultura, Identidade e Imagem

b.1) Cultura Organizacional

Coisas Que Não Se Fazem

A aceitação e o tratamento de uma reclamação por parte de uma organização devem ser tratadas individualmente e personalizadas. As cartas tipo - "chapa 5" - não são a melhor forma do o fazer pois o Cliente, para além de ver defraudadas as suas expectativas na resolução do SEU problema ou da SUA reclamação, vê-se a braços, por vezes, com algumas situações caricatas.

O caso dos e-mails de resposta automática a um assunto são disso exemplo.

No seguimento da recente controvérsia em torno do encerramento da RCTV pelo governo venezuelano levou-me a preencher a carta de protesto e a enviá-la às instâncias a quem se dirigia esse protesto. Para meu espanto, recebi um e-mail de María Baéz a "esclarecer-me" acerca da "real" situação dessa emissora de televisão. Como deve ser, publiquei essa mesma carta e adicionei-lhe a última informação acerca dos e-mails que circulavam "justificando" essa situação - encontrada no site da RCTV - , enviando a María Baéz e-mail indicativo dessa mesma publicação. Como deve ser feito.

Novo espanto, desta vez causado por nova resposta da Conselheira Encarregada dos Negócios a.i., que me apressei a ler.

Afinal, a resposta era... a mesma carta...

Ainda o Estado da Nação ISCAP.com

Tinha escrito no post acerca do novo site do ISCAP que "Não se compreende pois que a página da Associação de Estudantes esteja em domínio próprio. Suponho que seria muito mais engraçado ver a página no domínio iscap.ipp.pt e as suas novidades na página principal.
Isto, claro está, para nem falar nos blogs de cursos..."

Se leram o post "Estado da Nação ISCAP.com" hão-de ter reparado que, afinal de contas, isto tem alguma razão de ser. Não fosse isso e não teríamos recebido já dois convites - um nacional e outro extra-nacional - para nos juntarmos a redes de blogs que, de forma explícita um e de forma mais implícita outro, repararam na temática e no desenvolvimento desta "brincadeira" e resolveram oferecer a oportunidade de vermos este blog ir mais longe.

Consideradas as ofertas e agradecidas as ofertas, escusamo-nos a aceitá-las pois cada uma delas rentabilizava o blog monetariamente. Isso não está nos objectivos deste blog pois trata-se de um blog comunitário, de SERVIÇO PÚBLICO e, ainda por cima, transcreve textos de autores externos que contribuem sem acesso a parte desse rendimento.

Sabemos que a rentabilidade de um blog não vai mais além que o suficiente para o pagamento de um domínio e alojamento. Esse domínio e alojamento são, no entanto, garante de independência de Blogger, Wordpress e demais plataformas. Permitem uma identidade individual, a afirmação do crédito dado ao seu conteúdo e, se nem tanto, pelo menos um nome na praça que não é conotado como "mais um".

Não se compreende, portanto, que espaços como o da Associação de Estudantes, Sempre ISCAP, Comunicação Empresarial, ISCAP.com, Marketing ISCAP [R.I.P] - que disponibilizava espaço para publicidade!, não obtivessem lugar no domínio do iSCAP e fossem perecendo uns e sobrevivendo outros com as dificuldades inerentes à falta de visibilidade [ou de conteúdos].

Se fizermos neste momento uma pesquisa via Google pelo acrónimo ISCAP verificaremos que, logo após os sites institucionais, o que nos aparece são os blogs ISCAP.com [principal e "textos"] e o Sempre ISCAP, seguidos de perto pelo aeISCAP.

Isto é sintomático da visibilidade dos blogs referidos, visibilidade que poderia ser muito maior se existisse o apoio das entidades envolvidas, quer no sentido de providenciarem alojamento [ou, pelo menos, coisa mínima, irrisória, vulgar - um link...] no domínio ISCAP.ipp.pt para os referidos espaços.

Creio que ficaríamos todos a ganhar.

ISCAP - o novo site

Este artigo pretende criticar construtivamente a nova página do ISCAP. Não é intenção estar por aqui a "armar-me aos cucos", a intenção é apenas a de analisar as coisas conforme eslas estão na actualidade: muito melhores e com oportunidade de melhorar ainda mais.
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O ISCAP renovou o site - e fez muito bem. O antigo estava gasto, era lúgrube, tinha informação confusa e o acesso a esta era difícil.
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O novo site está bem melhor. Mais funcional, com uma leitura fácil e a fazer os olhos circularem pela pela página, aparenta levar o rato a clicar nas mais diversas ligações. Tem um desenho sóbrio mas aprazível e não exagera nos flashes e quadros dinâmicos.
No entanto, creio poderem ainda acabar algumas obras e aprimorar alguns acabamentos.
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A importância de uma pequena conversa

Não é à toa que se conversa. Talvez a maior parte das conversas que temos sirvam, efectivamente, para transmitir uma mensagem. Digo isto porque muitas das que tenho fazem-me duvidar da efectividade de transmissão do texto. Sei que isto é uma "heresia" em termos comunicativos mas não consigo deixar de o pensar. Ainda hoje tive uma graaaaande conversa que resultou em menos que nada. Creio que foi o que se pode chamar uma conversa de surdos. Ou talvez se trate mesmo do que estivemos a discutir, relacionado com a pragmática conversacional - aquela coisa em torno da metalinguística, aquilo de "sintonizar" as cabeças e as sentenças. Pensando bem, talvez os teóricos tenham alguma razão.

Adiante. Temos conversado acerca da comunicação e, dentro desta, de canais ascendentes, descendentes, temos andado a ver do que se trata, afinal, de enviar textos dentro de uma empresa, para o nosso público interno. Falamos de conceitos diversos, afloramos o endomarketing e, na realidade, tudo não é senão uma simples coisa: a necessidade de nos fazermos entender.

Mas é fazermo-nos entender que não é tão simples como isso. Quantas vezes dizemos que "Fulano não compreendeu o que eu lhe disse"? Na minha opinião, essa pergunta, por si só, é falaciosa. Tenho por norma nunca perguntar "percebeste o que te disse?", mas sim "Fiz-me entender?". É diferente.

É que, vendo bem as coisas, se alguém não compreendeu o que eu lhe transmiti, é por um único motivo: porque eu não expliquei bem. Podemos mesmo estar a tentar explicar algo a uma criança ou a alguém completamente ignorante, até mesmo a um indivíduo com algum tipo de anomalia psíquica. A minha opinião é que, uma vez mais, se ele não entendeu é porque eu não me fiz entender. Daí a famosa expressão "Explica-me isso como se eu fosse muito burra" que andou a circular numa campanha publicitária.

As empresas têm a sua visão, a sua missão, a sua estratégia. Fazem o seu planeamento. Tentam transmitir todos esses conteúdos ao trabalhador por meio das mais diversas ferramentas. No entanto, continuamos a verificar falhas de interpretação e a consequentes quebras de produção, volume de vendas, etc. Tudo porque, aparentemente, "o pessoal não conseguiu interiorizar" as expectativas.

Neste sentido, a comunicação é quase um valor em si. É incontornável na criação de valor para a organização onde se desenvolve e que desenvolve. É imprescindível para a consecussão de resultados óptimos para a organização e para os seus trabalhadores.

Lamentavelmente, está ainda longe de ser considerada como o deve ser.

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Internet e Blogs - A Palavra aos Entendidos #004

Paulo Querido é jornalista desde 1981, tendo sido agraciado com vários prémios [Prémio Jornalismo Raul Junqueiro APDC/Ericsson, Prémio Algarve/Imprensa, Prémio Gandula] e é colaborador permanente no Expresso após passagens pelo Gazeta dos Desportos, Diário Popular, Rádio Algarve, Correio Informático e Recortes.
A par da actividade jornalística, tem desenvolvido actividades como consultor de sistemas informáticos editoriais. Tem diversas publicações em livro: “Amizades Virtuais, Paixões Reais, a Sedução pela Escrita”, Co-autor do livro “Blogs”, Autor do livro “Homo Conexus – O Que Nos Acontece Depois De Nos Ligarmos à Internet”, Co-autor da obra “O Futuro da Internet”, Co-autor do livro “O Fundamental do CorelDraw”. Tem sido orador e apresentador nos mais diversos eventos relacionados com informática e Internet.

Cria a primeira rede editorial de blogues [http://tubaraoesquilo.pt/]. Membro do Grupo de Alto Nível da Associação para a Promoção e Desesenvolvimento da Sociedade da Informação, Formador na área do jornalismo online ao serviço do Observatório de Imprensa, Fundador do projecto weblog.com.pt, web-activista, participação em diversos projectos; Faz primeira entrevista transatlântica utilizando a Internet (João Cabeçadas, circum-navegador, para o Expresso) (1989); Editor do primeiro suplemento regular de informática da Imprensa portuguesa, Bit-bit (Diário Popular), em 1984/85. Fundador e director da inovadora BBS “A Rede”, onde lançou a primeira edição digital europeia na Internet de um orgão de comunicação social (o semanário Blitz). Responsável pelo primeiro título português com edição simultânea no papel e na Internet (o jornal Correio Informático/Computerworld, de que era Chefe de Redacção). Fundador da primeira empresa gráfica totalmente assente nas novas tecnologias (Cibergráfica). Mantém o blog "Mas Certamente Que Sim!".

Para o Paulo, o nosso abraço e agradecimentos.

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Relações Públicas e Marketing - Diferenças

A blogosfera tem a maravilhosa característica cientificamente chamada de "uma coisa leva à outra" e, envolvido que andava numa pequena conversa, fui dar com o post do Bruno Amaral, Relações Públicas vs. Marketing, que me levou à sua dissertação sobre o tema, "O conceito de Relações Públicas e as diferenças do Marketing", publicado em pdf.

Este artigo aborda a questão com o seguinte índice:

1. Relações Públicas - Definições de várias escolas, contexto social, ética e deontologia, legislação;
2. O Conceito de Marketing e Marketing Social - Diferenças entre conceitos, bases de construção, objectivos;
3. Objectivos e Funções das Relações Públicas - Técnicas de pesquisa, novos media, fluxos de informação e comunicação;
4. Investigação, Acção, Comunicação e Avaliação - Métodos, contextos, feedback;
5. O Profissional de RP e os Princípios Éticos da Actividade - Código de Atenas e Código de Lisboa, considerações;
6. Bibliografia.

E, como uma coisa leva a outra, o Bruno leva-nos ao "PR Studies", de Richard Bailey, que nos fala das escolhas binárias e das suas dificuldades. Como a de optar por uma carreira em Marketing ou Relações Públicas. E sintetiza a escolha nestes termos:

Internet e Blogs - A Palavra aos Entendidos #003

[imagem: autor desconhecido]

Rich Brooks é presidente da Life New Media, uma companhia de Internet Marketing e Web Design. Neste pequeno artigo demonstra-nos alguns dos mitos que continuam a impedir os gestores de apostarem nesta ferramenta, o blog. A ler, do mesmo autor, os artigos "The 11 Biggest Mistakes Small Business Bloggers Make", "10 Questions To Ask Befor Setting Up A Web Site" e "The Secret to a Web Site That Sells". Como curiosidade, hão-de reparar que o nome do site da Life New Media ostenta o título "You Don't Need A Web Site"...

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Internet e Blogs - A Palavra aos Entendidos #002

Zita Romero é a Coordenadora do Curso de Comunicação Empresarial do ISCAP e, amavelmente, acedeu ao nosso convite para nos deixar uma breve opinião acerca do tema em curso.

Para ela o nosso abraço e agradecimentos.

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Internet e Blogs - A Palavra aos Entendidos #001

José Orihuela é professor na Faculdade de Comunicação da Universidade de Navarra [Pamplona, Espanha] e autor do livro "A Revolução dos Blogs" [La Esfera de Los Libros, Madrid, 2006]. É autor dos blogs eCuaderno.com impulsionador da rede de blogs minoic.net.

Simpaticamente acedeu ao nosso convite, enviando o texto abaixo que confiamos não necessitar de tradução.

Daqui, o nosso abraço e agradecimentos.

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Internet e Blogs - A Palavra aos Entendidos

E porque a imensa rede de Blogs serve para uma coisa muito interessante, a PARTILHA DE INFORMAÇÃO, o Comunicação Empresarial resolveu solicitar a alguns dos nomes mais conhecidos do meio e que tratam da Internet e da Blogosfera sob o ponto de vista comunicacional na sua vertente mais abrangente ou naquela mais dedicada às organizações, um ponto de vista acerca do papel desta ferramenta no âmbito da Comunicação Institucional ou de Organizações.

Dai que o primeiro post esteja já pronto e saia já a seguir.

E acerca dos Blogs?

Tem sido uma pergunta feita nos mais variados lugares. Aparentemente os especialistas que estiveram presentes nas sessões promovidas pelo ISCAP - nas de Comunicação Empresarial e no Isculturap - desvalorizam esta ferramenta como meio de trabalho. Quanto a mim [e mais meia dúzia de milhões de pessoas], isso é um erro crasso.

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Finalmente!

O ISCAP arrumou a casa!

[Ou se não a arrumou, pelo menos fez-lhe um "face lifting"...]