Percepção e Realidade
A IMAGEM DA EMPRESA PODE ENEVOAR-SE SE O SECTOR DE COMUNICAÇÃO NÃO TRABALHAR PARA ASSEGURAR A TRANSPARÊNCIA.
Tom Kowaleski, World Business, Maio-Julho 2007, pág.11
As empresas incluem cada vez mais o responsável pela comunicação na direcção executiva. Em cerca de metade das 500 maiores empresas da Fortune, eles reportam ao director executivo. Isto levou à redefinição do papel tradicional daquilo que erea designado “relações públicas”. Deixou de ser um disseminador da informação criada pela liderança da empresa e passou a ser parceiro no desenvolvimento dos valores da empresa. Mas à medida que a divisão entre as responsabilidades da comunicação e as das outras funções da gestão começou a diluir-se, as relações entre ambas tornaram-se mais complexas e desafiantes.
A comunicação moderna proporciona uma janela para as percepções de todos os que estão envolvidos com a empresa, de empregados a clientes, de reguladores a críticos. Assimila a informação gerada por cada um deles e transforma-a em informação essencial para a gestão monitorizar o espaço entre a posição real da empresa e a percepção que os outros têm dela. A comunicação moderna pode ainda desenvolver outros canais de diálogo. Desde que bem feita, é inquisitiva, empenhada e trabalha continuamente para assegurar a transparência entre aquilo que a empresa transmite e o que realmente faz.
Valerie DiMaria, antiga responsável da Motorola Global Communications, está a liderar um grupo de maiores profissionais do sector para criar o livro branco desta matéria para a Arthur W. Page Society, o grupo mais avançado dos profissionais seniores de comunicação. “Estamos a fazer este trabalho porque observámos a tremenda mudança a decorrer na área da globalização. Isso está a forçar as empresas a repensar os canais tradicionais de comunicação para formas totalmente novas”, diz. “Com a explosão dos novos canais de envio de mensagens da Internet, quase todos podem funcionar da mesma forma. A função de comunicação tem de estar envolvida no apoio à gestão sénior para pôr todas as pessoas envolvidas com a empresa de acordo com as novas regras.”
A Internet permitiu ao mundo estar ligado em tempo real. Hoje vivemos numa rede de comunicação global onde qualquer pessoa, em qualquer lado, tem capacidade e poder para moldar percepções e tendências. Todos podem expressar diariamente o seu ponto de vista e ser escutados por milhões no instante seguinte. Os bloggers, uma vez considerados como um grupo à parte do jornalismo tradicional, funcionam actualmente como fracção importante do processo informativo. Como consequência, as empresas são chamadas à pedra de imediato quando as suas acções não correspondem às suas palavras. E quando isso não as pára, a resposta é imediata, directa, muitas vezes brutal em termos de avaliação e potencialmente devastadora para reputações cuidadosamente construídas ao longo de anos. A BP, cuja imagem ficou de rastos a seguir aos desastres do Alasca e do Texas, é um bom exemplo. Seja qual for a forma de avaliar, a BP fez um grande trabalho na definição de um posicionamento único, através da sua separação em relação ao que é vulgarmente designado “grande companhia petrolífera”. A execução desta estratégia foi impecável. O seu posicionamento, beyond petroleum [além do petróleo], é visual e apelativo. Foram gastos milhões a comunicar boas intenções e trabalhos bem feitos a uma lista impressionante de pessoas em todo o mundo. Foi um excelente trabalho, de qualquer forma, e estou seguro de que a equipa de comunicação teve papel importante nisso. Mas quando os acidentes no Alasca e no Texas ocorreram e implicaram a BP, tudo o que tinha sido construído caiu por terra. Uma poderosa rede de críticos e de pessoas envolvidas de alguma forma com a empresa, desde empregados a accionistas e órgãos de comunicação, juntaram forças para atacar a companhia por todo o lado.
Neste ponto o pessoal da comunicação pode, mais do que isso, deve aconselhar a gestão a entrar em conversações, a ouvir as críticas mais severas e admitir os problemas, para além de comunicar de forma clara as acções correctivas a tomar e relembrar a todos o grande trabalho feito até à data. Isso pode e deve providenciar a compreensão de que, por detrás de cada posição brilhante, há responsabilidade e acções credíveis. É evidente que a gestão pode ou não aceitar o conselho. Tendo em conta isto, poderia o grupo de comunicação da BP ter feito melhor após a ocorrência do facto? Talvez. Mas também o resto da gestão sénior o poderia ter feito. Poderia o grupo de comunicação ter alertado melhor a gestão sénior para as consequências do desastre? Sim. Mas também o poderiam ter feito outros que estivessem mais perto da acção, com melhor conhecimento sobre os perigos potenciais. Os grupos de comunicação poderão ter um papel mais influente nas empresas do que antes. Mas a responsabilidade de comunicar deve ser de todos os trabalhadores da empresa.
Tom Kowaleski, World Business, Maio-Julho 2007, pág.11
As empresas incluem cada vez mais o responsável pela comunicação na direcção executiva. Em cerca de metade das 500 maiores empresas da Fortune, eles reportam ao director executivo. Isto levou à redefinição do papel tradicional daquilo que erea designado “relações públicas”. Deixou de ser um disseminador da informação criada pela liderança da empresa e passou a ser parceiro no desenvolvimento dos valores da empresa. Mas à medida que a divisão entre as responsabilidades da comunicação e as das outras funções da gestão começou a diluir-se, as relações entre ambas tornaram-se mais complexas e desafiantes.
A comunicação moderna proporciona uma janela para as percepções de todos os que estão envolvidos com a empresa, de empregados a clientes, de reguladores a críticos. Assimila a informação gerada por cada um deles e transforma-a em informação essencial para a gestão monitorizar o espaço entre a posição real da empresa e a percepção que os outros têm dela. A comunicação moderna pode ainda desenvolver outros canais de diálogo. Desde que bem feita, é inquisitiva, empenhada e trabalha continuamente para assegurar a transparência entre aquilo que a empresa transmite e o que realmente faz.
Valerie DiMaria, antiga responsável da Motorola Global Communications, está a liderar um grupo de maiores profissionais do sector para criar o livro branco desta matéria para a Arthur W. Page Society, o grupo mais avançado dos profissionais seniores de comunicação. “Estamos a fazer este trabalho porque observámos a tremenda mudança a decorrer na área da globalização. Isso está a forçar as empresas a repensar os canais tradicionais de comunicação para formas totalmente novas”, diz. “Com a explosão dos novos canais de envio de mensagens da Internet, quase todos podem funcionar da mesma forma. A função de comunicação tem de estar envolvida no apoio à gestão sénior para pôr todas as pessoas envolvidas com a empresa de acordo com as novas regras.”
A Internet permitiu ao mundo estar ligado em tempo real. Hoje vivemos numa rede de comunicação global onde qualquer pessoa, em qualquer lado, tem capacidade e poder para moldar percepções e tendências. Todos podem expressar diariamente o seu ponto de vista e ser escutados por milhões no instante seguinte. Os bloggers, uma vez considerados como um grupo à parte do jornalismo tradicional, funcionam actualmente como fracção importante do processo informativo. Como consequência, as empresas são chamadas à pedra de imediato quando as suas acções não correspondem às suas palavras. E quando isso não as pára, a resposta é imediata, directa, muitas vezes brutal em termos de avaliação e potencialmente devastadora para reputações cuidadosamente construídas ao longo de anos. A BP, cuja imagem ficou de rastos a seguir aos desastres do Alasca e do Texas, é um bom exemplo. Seja qual for a forma de avaliar, a BP fez um grande trabalho na definição de um posicionamento único, através da sua separação em relação ao que é vulgarmente designado “grande companhia petrolífera”. A execução desta estratégia foi impecável. O seu posicionamento, beyond petroleum [além do petróleo], é visual e apelativo. Foram gastos milhões a comunicar boas intenções e trabalhos bem feitos a uma lista impressionante de pessoas em todo o mundo. Foi um excelente trabalho, de qualquer forma, e estou seguro de que a equipa de comunicação teve papel importante nisso. Mas quando os acidentes no Alasca e no Texas ocorreram e implicaram a BP, tudo o que tinha sido construído caiu por terra. Uma poderosa rede de críticos e de pessoas envolvidas de alguma forma com a empresa, desde empregados a accionistas e órgãos de comunicação, juntaram forças para atacar a companhia por todo o lado.
Neste ponto o pessoal da comunicação pode, mais do que isso, deve aconselhar a gestão a entrar em conversações, a ouvir as críticas mais severas e admitir os problemas, para além de comunicar de forma clara as acções correctivas a tomar e relembrar a todos o grande trabalho feito até à data. Isso pode e deve providenciar a compreensão de que, por detrás de cada posição brilhante, há responsabilidade e acções credíveis. É evidente que a gestão pode ou não aceitar o conselho. Tendo em conta isto, poderia o grupo de comunicação da BP ter feito melhor após a ocorrência do facto? Talvez. Mas também o resto da gestão sénior o poderia ter feito. Poderia o grupo de comunicação ter alertado melhor a gestão sénior para as consequências do desastre? Sim. Mas também o poderiam ter feito outros que estivessem mais perto da acção, com melhor conhecimento sobre os perigos potenciais. Os grupos de comunicação poderão ter um papel mais influente nas empresas do que antes. Mas a responsabilidade de comunicar deve ser de todos os trabalhadores da empresa.
